貝萊德執行長 Larry Fink 分享其領導力、職涯主題與輝煌歷程的獨特見解，並闡述人工智慧、金融資產代幣化與比特幣將如何重塑未來。
（前情提要：貝萊德澄清：目前沒有推出 XRP、SOL 現貨 ETF 的計畫）
（背景補充：哈佛大學投資組合包含 1.17 億鎂貝萊德比特幣 ETF）
本文整理自最新一期傳奇人物對話，花旗全球銀行主席 Leon Kalvaria 對話貝萊德共同創辦人、董事長兼執行長 Larry Fink。截至影片發布，貝萊德資產管理規模已達 12.5 兆美元。Larry 是如何做到的？
本期 Larry 將分享他在領導力方面的獨特見解、他的職涯主題，以及他創造輝煌歷程的經歷。ChainCatcher 進行了整理和編譯。
精彩觀點摘要：
- 真正改變華爾街的是個人電腦。
- 深刻的教訓：一是自認為擁有頂尖團隊和市場認知，卻未隨市場進化思維；二是與所羅門兄弟競爭時，被爭奪市場份額的野心蒙蔽。
- 公司的基礎是開發風險工具，貝萊德的文化深深植根於風險技術。
- 人工智慧與金融資產代幣化將重塑未來的投資和資產管理
- 資產管理產業的本質是結果導向
- 投資者需尋找市場未充分認知的資訊，舊聞已難創造超額收益
- 若主動投資有效，ETF 絕不會崛起。
- 若美國經濟增速無法持續達到 3%，赤字問題將壓垮國家。
- 只要資產負債匹配且去槓桿化，損失便不會蔓延為系統性危機。
- 比特幣正是對不確定未來的避險
- 只有全程全情投入，才能持續擁有對話資格與產業話語權
（一）成長經歷如何塑造 Larry 的領導力？
Leon Kalvaria：家庭背景如何塑造您獨特的世界觀與風險決策能力，最終成就全球視野下的卓越？
Larry Fink：我的父母非常優秀。他們是社會主義者，思想開明，尤其重視兩件事：一是學業成就，二是個人責任。他們常對我說：「成年後若過得不如意，別責怪父母，責任在你自己。」
這種教導讓我從小明白獨立的重要性。10 歲起，我便在鞋店工作，這段經歷教會我如何與客戶溝通、建立聯繫。雖然如今孩子們很少這麼早工作，但那段時光讓我早早成熟，學會了承擔責任。直到 15 歲，我才真正開始規劃更有目標的人生。
Leon Kalvaria：西海岸學術背景如何助力您在老牌企業中完成向領導者的轉型？
Larry Fink：1976 年 1 月，我在紐約面試時第一次見到雪。當時我是個典型的西海岸青年，戴著綠松石首飾，留著長髮，常穿棕色西裝。第一波士頓在眾多公司中最吸引我，他們提供個人化培訓專案，交易層的幾位領導也讓我感到親切。他們直接安排我進入交易部門，這在當時並不多見。
那時的華爾街與現在截然不同。1976 年，第一波士頓僅招聘 14 人。當時所有華爾街投行的資本總和總計僅約 2 億美元，包括高盛、洛布羅茲、庫恩勒布、雷曼兄弟、懷特韋爾、美林等（不含商業銀行）。
當時投行像家庭作坊般運作，幾乎不承擔風險。資產負債表的擴張是從 1976 年後才開始的。
入職交易層的第一個月，我就確信自己能勝任這份工作。培訓結束後，公司派我加入僅有三個位的抵押貸款及擔保部門，這讓我倍感振奮。
（二）Larry 的創業歷程
Leon Kalvaria：早期證券化實踐的經歷，讓您對金融和風險產生了哪些根本性的新認知？
Larry Fink：真正改變華爾街的是個人電腦。在此之前只有門羅計算器或 HP-12C 這類工具。1983 年抵押貸款部門配備了幾台電腦，以如今標準看雖簡陋，卻讓我們能重新思考如何整合抵押貸款池並計算其現金流特性。
透過處理即時數據重組現金流開啟了證券化進程。當時許多計算仍靠手工完成，但利率互換等衍生品領域正因交易層技術應用而誕生。華爾街由此徹底改變。
貝萊德創立的重要契機是賣方技術始終領先買方。
Leon Kalvaria：你學到的最意想不到的教訓是什麼？從中你獲得了哪些見解，可能塑造了你後來在貝萊德的領導力？
Larry Fink：談談我的職業軌跡吧，27 歲成為最年輕董事總經理，31 歲進入公司執委會，34 歲時卻因自負變得令人難以忍受。
當時團隊至上的理念僅適用於盈利時期，84-85 年我們成為公司最盈利部門，甚至創下季度紀錄，但 86 年第二季度突然虧損 1 億美元。這暴露出問題本質：盈利時被捧為英雄，虧損時 80% 的人不再支持，所謂的團隊精神徹底崩塌。
我學到兩個深刻教訓：一是自認為擁有頂尖團隊和市場認知，卻未隨市場進化思維；二是與所羅門兄弟競爭時，被爭奪市場份額的野心蒙蔽。Lou 早我一年因同類錯誤被解僱，我卻未引以為戒。
我始終無法原諒公司盲目追加資本時，我未強力阻止；我們缺乏風險管理工具，卻承擔了無人知曉的風險。這段失敗經歷，最終成為滋養貝萊德成長的土壤。
Leon Kalvaria：是什麼讓您在普遍質疑與個人挫折的雙重壓力下，仍堅信創業能夠成功？
Larry Fink：那段經歷確實讓我失去不少自信。儘管花了一年半才重整事業，期間收到多家華爾街公司的合夥人邀約，但總覺得不適合重複走老路。於是開始研究轉向買方市場的可能性。
當時有兩個重要客戶願意出資助我創業，但我獨自創業信心不足，於是主動聯繫 Steve Schwarzman。第一波士頓曾為黑石募集首期基金（規模約 5.45 億美元），而憑藉我們與儲蓄機構的關係，我協助完成了部分募資。
透過 Bruce Wasserstein 的介紹，我結識了 Steve 和 Pete。他們對我提出的構想很感興趣，事實上，Steve 比我自己更相信我，最終我成為黑石第四位合夥人。
辭職後那個週末，我在家舉辦開放日，約 60-70 人到場探討我的新計畫。我直接告訴部分人：「我離開後，你們反而能發展得更好。」當時公司經歷了解體，有人離開有人留下，但這種坦誠為各方找到了更合適的道路。
（三）Aladdin 技術的開發與重要性
Leon Kalvaria：在金融危機期間，貝萊德被選中為美國政府提供關鍵諮詢主要因素是什麼？Aladdin 技術是否因其早期佈局成為決定性優勢？
Larry Fink：公司初創時八人中有兩名技術專家。我們投入 2.5 萬美元購置了 1988 年剛發布的 SunSpark 工作站，這使我們得以在貝萊德自主開發風險工具。
從第一天起，公司的基礎就是開發風險工具，貝萊德的文化深深植根於風險技術。
1994 年通用電氣 (GE) 旗下的 Kidder Peabody 破產時，我們憑藉與 GE 的長期合作關係主動向 CEO Jack Welch 和 CFO Dennis Damerman 提出協助方案。外界普遍認為高盛將獲聘，但我們憑藉 Aladdin 系統獲得委託，負責清算其不良資產。
我聲明不需要諮詢費，成功之後再付報酬。透過九個月運作最終該資產組合盈利，最終 GE 支付了史上最高諮詢費。
我希望我的投資團隊能夠憑藉自身的成功和能力立足，希望 Aladdin 能夠與任何人競爭並獲勝。我們決定向所有客戶及競爭對手開放 Aladdin 系統。
2003 年，我們遭遇了金融危機。憑藉與美國政府及監管機構的信任關係，我們以相同理念參與多項救援。貝爾斯登週末受聘於摩根大通 (JP) 分析其資產組合；週五週六緊急協助 JP 評估風險時，我獲准同步與財政部 Hack、聯儲 Tim 保持溝通。
週日清晨六點 Tim 來電要求支援，我回應需先獲摩根大通 CEO Jamie 許可才能轉為政府服務。為加速進程，我們被美國政府直接聘用。
財政部長詢問「美國納稅人會因接盤資產虧損嗎？」我提出將本息納入計算，因資產已大幅減記且利率極高，納稅人很可能收回資金。
此後我們相繼受聘處理 AIG 重組及英、荷、德、瑞、加政府的危機應對。
（註：American International Group 簡稱 AIG，譯為美國國際集團）
（四）年度致股東信用意何在？
Leon Kalvaria：您自 2012 年起撰寫的年度致股東信，其核心創作理念是什麼？是旨在記錄關鍵轉折、向投資者傳遞洞察，還是為了發表戰略性宣言？
Larry Fink：除少數核心主題外，我寫這些信從未試圖發表宣言。若非 2009 年收購 BGI 成為全球最大指數機構，我根本不會動筆。當時我們承擔大量股權管理責任，卻僅擁有投票權而非處置權。
這與 Warren 討論的理念一致，最初幾封信的核心正是推廣「長期主義」，為長期投資者思考長期趨勢，這便是全部初衷。
（註：Larry Fink 的股東信被 Leon Kalvaria 調侃稱某種程度上是 Warren Buffett 的信的姊妹篇）
（五）未來重塑資產管理的大趨勢
Leon Kalvaria：從您的角度來看，您認為有哪些大趨勢，將重塑您未來的投資和資產管理？
Larry Fink：人工智慧與金融資產代幣化。今日與一位曾任財長及央行行長午餐時，他以私人身份坦言，銀行業已在多領域被技術甩在後面。
巴西 New Bank 的創新實踐正擴展至墨西哥，德國 Trade Republic 等數位平台也在顛覆傳統，這些案例印證了科技重塑的力量。結合 AI 如何變革大數據分析更能理解其顛覆性，例如貝萊德 2017 年在史丹佛設 AI 實驗室，聘請教授團隊開發優化演算法。我們管理 12.5 兆美元資產需處理海量交易，而技術革新正推動我們回歸責任本源。
Leon Kalvaria：這些工具將面向大眾，如何確保透明度和問責制，同時保持貝萊德的優勢？
Larry Fink：早期規模化營運商將更具優勢，這令我對整個社會感到擔憂，能承擔 AI 技術成本的大機構將成為主導者。
但到第二代 AI 普及時，競爭優勢將面臨挑戰。貝萊德當前優勢實則遠超一年前及五年前水平。我們對技術的投入已形成巨大規模，所有營運均基於技術架構，包括交易處理、流程優化、併購整合與統一技術平台，其體量遠超外界認知。
Leon Kalvaria：私募資產領域的三大收購（Prequin/HBS/Bio）如何重塑投資者在私募市場的資產配置格局？
Larry Fink：今日財報會議重申持續變革的重要性。2009 年收購 BGI（含 iShares）雖曾引發市場質疑，但「被動+主動結合+全組合聚焦」戰略已獲成功驗證——iShares 規模從 3400 億美元躍升至近 5 兆美元。
2023 年，貝萊德私募業務顯著增長，基礎設施投資實現從零到 500 億美元的突破，私募信貸快速擴張。客戶需求超預期增長促使我們採取創新舉措，公募、私募加速融合。技術進步將推動公私資產自由配置，這一趨勢將覆蓋所有機構投資者乃至 401k 計畫。
收購 Prequin 成本僅為同業 1/3，卻是關鍵佈局：透過整合 E-Front 私募分析平台與 Aladdin 公募系統，構建了公私資產全鏈條風控能力，助力投資組合融合與客戶對話深化。
Leon Kalvaria：目前的退休資金狀況如何？
Larry Fink：如果你能在 30 年內賺取 50 個基點，私募市場長期來看，你的收益會超過這個數字，否則流動性風險就不值得承擔。合算下來，你的投資組合能增加 18%。
四個月前貝萊德在華盛頓舉辦退休峰會，50 名國會議員及眾議院議長等人士參與晚宴。作為聯邦政府退休計畫的管理人，我們管理了 12.5 兆美元資產中 50% 的退休相關資金。
（六）與全球領導者的關係及戰略影響
Leon Kalvaria：當全球領導人就金融與地緣政治問題向您尋求個人建議時，您如何將投資專業洞察與地緣政治風險評估相結合？
Larry Fink：建立信任關係是基礎。自 2008 年起，各國央行行長與財政部長便習慣與我深入交談，所有對話僅存於辦公室內。雖未簽署正式保密協議，但信任如同我與 CEO 們的交流，核心在於對話絕不外洩。這些對話始終圍繞實質性問題展開，我並非永遠正確，但觀點必基於歷史與事實。
Leon Kalvaria：您長期擔任眾多領導者的導師，這種獨特的溝通渠道堪稱罕見。
Larry Fink：資產管理產業的本質是結果導向。我們不以資金周轉或交易量盈利，而靠實際成果立足。我們深度參與全球退休體系（墨西哥第三大退休管理機構、日本最大外資退休管理公司、英國最大退休基金管理人），因此始終聚焦長期議題。
這種影響力無法複製，它建立在多年信任基礎上。我會主動與各國新任領導人（如墨西哥的克勞迪婭、德國的基爾）在就職前會面，確保資訊暢通，這正是我們獨特價值的體現。
Leon Kalvaria：當你回顧你最近的職業生涯時，誰是你的導師和影響者？
Larry Fink：1999 年上市時，貝萊德市值僅 7 億美元。我們便吸引到美林 CEO Dave Kamansky、通用電氣 Dennis Damerman 等資深董事。董事會始終是我們的核心支柱。收購美林投資管理公司時，我們從美國固定收益機構轉型為全球 40 國營運的企業，期間我反覆與董事探討管理模式。
如今董事會仍至關重要，思科 CEO Chuck Robbins 提供技術洞見，雅詩蘭黛前 CEO Fabrizio Freda 貢獻行銷智慧。這些跨領域專家讓我持續依賴董事會推動發展。
（七）觀眾提問環節
Q：人工智慧將如何重塑未來投資範式？您認為不同投資策略（個人投資者與機構）將如何演變？未來發展趨勢將走向何方？
Larry Fink：每個投資者都需尋找市場未充分認知的資訊，傳統資訊（舊聞）已難創造超額收益。人工智慧透過分析差異化數據集生成獨特洞察，我們的系統化股票團隊持續 12 年跑贏市場，其基於 AI 演算法與大數據的主題投資策略，在過去十年擊敗了 95% 的基本面選股者。
但這如同棒球運動，保持 30% 擊打率已極難，連續五年達標更是鳳毛麟角。僅有少數投資者能持續勝出。多數基本面投資者扣除費用後回報慘淡，這正是主動管理產業萎縮的核心。若主動投資真有效，ETF 絕不會崛起。
傳統資管公司市值低迷，許多 2004 年上市同行市值僅 50-200 億美元，而貝萊德達 1700 億，正因無力投資技術升級。我們與傳統代理的差距將持續擴大。
Leon Kalvaria：當前市場最被低估的黑天鵝風險是什麼？若美國經濟增速無法維持 3%（即便通膨受控），可能引發哪些系統性危機？
Larry Fink：若美國經濟增速無法持續達到 3%，赤字問題將壓垮國家。
2000 年赤字 8 兆美元，25 年後飆升至 36 兆且持續惡化。唯有保持 3% 增長才能控制債務/GDP 比率。但市場對此存疑。更深層風險在於：
1. 20% 美債由外國持有，若關稅政策導致孤立主義，美元持有量可能減少；
2.多國發展本土資本市場（如貝萊德在印度募資 20 億、沙烏地啟動 MBS 業務），導致國內儲蓄滯留本國，削弱美債吸引力；
3.穩定幣與貨幣數位化可能降低美元全球作用。
解決方案在於釋放私人資本、簡化審批流程。日本、義大利等國同樣面臨低增長引發的赤字危機。
儘管私人信貸領域可能存在黑天鵝事件，但更高匹配率決定當前資本市場系統性風險低於往年。只要資產負債匹配且去槓桿化，損失便不會蔓延為系統性危機。
（八）為何 Larry 對數位資產態度發生轉變？
Leon Kalvaria：您對數位資產（尤其是穩定幣）的立場演變背後有哪些關鍵因素？是否因其他機構以超乎想像的速度擁抱該領域而改變了您的觀點？
Larry Fink：我曾與 Jamie Dimon 同場討論時嚴厲批評比特幣，稱其為「洗錢與盜竊的貨幣」，這是我 2017 年的觀點。
但疫情期間的思考與調研改變了我的認知：一位阿富汗女性用比特幣為塔利班禁雇的女工發放薪資。銀行系統被控，而加密貨幣成為出路。
我逐漸認識到比特幣背後的區塊鏈技術具有不可替代的價值。它並非貨幣，而是應對系統性風險的「恐懼資產」。人們因擔憂國家安全、貨幣貶值而持有，20% 比特幣雖屬中國非法持有者。
若不相信未來 20-30 年資產增值，何必投資？
比特幣正是對不確定未來的避險，高風險與快速變革的環境要求我們持續學習。
（九）Larry 的領導原則
Q：您的核心領導原則是什麼？尤其面對產業劇變且需靈活調整戰略時，如何保持領導力的一致性？
Larry Fink：必須堅持每日學習，停滯就意味著落後。領導大型企業沒有「暫停鍵」，唯有全力以赴；要想成為頂尖者，必須不斷挑戰自我，並以同樣標準要求團隊。我從業五十年，至今仍追求每一天都是最佳狀態。
歸根究底，只有全程全情投入，才能持續擁有對話資格與產業話語權。這份權利需要每天用實力爭取，絕非理所當然。
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原始內容：
原文標題：Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock
嘉賓：貝萊德聯合創辦人、董事長兼執行長 Larry Fink
主持人：花旗全球銀行主席 Leon Kalvaria
整理&編譯：LenaXin，ChainCatcher
ChainCatcher 小編提要
本文整理自最新一期傳奇人物對話 @花旗，花旗全球銀行主席 Leon Kalvaria 對話貝萊德聯合創辦人、董事長兼執行長 Larry Fink。截至影片發布，貝萊德資產管理規模已達 12.5 兆美元。Larry 是如何做到的？
本期 Larry 將分享他在領導力方面的獨特見解、他的職涯主題，以及他創造輝煌歷程的經歷。
ChainCatcher 進行了整理和編譯。
精彩觀點摘要：
- 真正改變華爾街的是個人電腦。
- 深刻的教訓：一是自認為擁有頂尖團隊和市場認知，卻未隨市場進化思維；二是與所羅門兄弟競爭時，被爭奪市場份額的野心蒙蔽。
- 公司的基礎是開發風險工具，貝萊德的文化深深植根於風險技術。
- 人工智慧與金融資產代幣化將重塑未來的投資和資產管理
- 資產管理產業的本質是結果導向
- 投資者需尋找市場未充分認知的資訊，舊聞已難創造超額收益
- 若主動投資有效，ETF 絕不會崛起。
- 若美國經濟增速無法持續達到 3%，赤字問題將壓垮國家。
- 只要資產負債匹配且去槓桿化，損失便不會蔓延為系統性危機。
- 比特幣正是對不確定未來的避險
- 只有全程全情投入，才能持續擁有對話資格與產業話語權
（一）成長經歷如何塑造 Larry 的領導力？
Leon Kalvaria：家庭背景如何塑造您獨特的世界觀與風險決策能力，最終成就全球視野下的卓越？
Larry Fink：我的父母非常優秀。他們是社會主義者，思想開明，尤其重視兩件事：一是學業成就，二是個人責任。他們常對我說：「成年後若過得不如意，別責怪父母，責任在你自己。」
這種教導讓我從小明白獨立的重要性。10 歲起，我便在鞋店工作，這段經歷教會我如何與客戶溝通、建立聯繫。雖然如今孩子們很少這麼早工作，但那段時光讓我早早成熟，學會了承擔責任。直到 15 歲，我才真正開始規劃更有目標的人生。
Leon Kalvaria：西海岸學術背景如何助力您在老牌企業中完成向領導者的轉型？
Larry Fink：1976 年 1 月，我在紐約面試時第一次見到雪。當時我是個典型的西海岸青年，戴著綠松石首飾，留著長髮，常穿棕色西裝。第一波士頓在眾多公司中最吸引我，他們提供個人化培訓專案，交易層的幾位領導也讓我感到親切。他們直接安排我進入交易部門，這在當時並不多見。
那時的華爾街與現在截然不同。1976 年，第一波士頓僅招聘 14 人。當時所有華爾街投行的資本總和總計僅約 2 億美元，包括高盛、洛布羅茲、庫恩勒布、雷曼兄弟、懷特韋爾、美林等（不含商業銀行）。
當時投行像家庭作坊般運作，幾乎不承擔風險。資產負債表的擴張是從 1976 年後才開始的。
入職交易層的第一個月，我就確信自己能勝任這份工作。培訓結束後，公司派我加入僅有三個位的抵押貸款及擔保部門，這讓我倍感振奮。
（二）Larry 的創業歷程
Leon Kalvaria：早期證券化實踐的經歷，讓您對金融和風險產生了哪些根本性的新認知？
Larry Fink：真正改變華爾街的是個人電腦。在此之前只有門羅計算器或 HP-12C 這類工具。1983 年抵押貸款部門配備了幾台電腦，以如今標準看雖簡陋，卻讓我們能重新思考如何整合抵押貸款池並計算其現金流特性。
透過處理即時數據重組現金流開啟了證券化進程。當時許多計算仍靠手工完成，但利率互換等衍生品領域正因交易層技術應用而誕生。華爾街由此徹底改變。
貝萊德創立的重要契機是賣方技術始終領先買方。
Leon Kalvaria：你學到的最意想不到的教訓是什麼？從中你獲得了哪些見解，可能塑造了你後來在貝萊德的領導力？
Larry Fink：談談我的職業軌跡吧，27 歲成為最年輕董事總經理，31 歲進入公司執委會，34 歲時卻因自負變得令人難以忍受。
當時團隊至上的理念僅適用於盈利時期，84-85 年我們成為公司最盈利部門，甚至創下季度紀錄，但 86 年第二季度突然虧損 1 億美元。這暴露出問題本質：盈利時被捧為英雄，虧損時 80% 的人不再支持，所謂的團隊精神徹底崩塌。
我學到兩個深刻教訓：一是自認為擁有頂尖團隊和市場認知，卻未隨市場進化思維；二是與所羅門兄弟競爭時，被爭奪市場份額的野心蒙蔽。Lou 早我一年因同類錯誤被解僱，我卻未引以為戒。
我始終無法原諒公司盲目追加資本時，我未強力阻止；我們缺乏風險管理工具，卻承擔了無人知曉的風險。這段失敗經歷，最終成為滋養貝萊德成長的土壤。
Leon Kalvaria：是什麼讓您在普遍質疑與個人挫折的雙重壓力下，仍堅信創業能夠成功？
Larry Fink：那段經歷確實讓我失去不少自信。儘管花了一年半才重整事業，期間收到多家華爾街公司的合夥人邀約，但總覺得不適合重複走老路。於是開始研究轉向買方市場的可能性。
當時有兩個重要客戶願意出資助我創業，但我獨自創業信心不足，於是主動聯繫 Steve Schwarzman。第一波士頓曾為黑石募集首期基金（規模約 5.45 億美元），而憑藉我們與儲蓄機構的關係，我協助完成了部分募資。
透過 Bruce Wasserstein 的介紹，我結識了 Steve 和 Pete。他們對我提出的構想很感興趣，事實上，Steve 比我自己更相信我，最終我成為黑石第四位合夥人。
辭職後那個週末，我在家舉辦開放日，約 60-70 人到場探討我的新計畫。我直接告訴部分人：「我離開後，你們反而能發展得更好。」當時公司經歷了解體，有人離開有人留下，但這種坦誠為各方找到了更合適的道路。
（三）Aladdin 技術的開發與重要性
Leon Kalvaria：在金融危機期間，貝萊德被選中為美國政府提供關鍵諮詢主要因素是什麼？Aladdin 技術是否因其早期佈局成為決定性優勢？
Larry Fink：公司初創時八人中有兩名技術專家。我們投入 2.5 萬美元購置了 1988 年剛發布的 SunSpark 工作站，這使我們得以在貝萊德自主開發風險工具。
從第一天起，公司的基礎就是開發風險工具，貝萊德的文化深深植根於風險技術。
1994 年通用電氣 (GE) 旗下的 Kidder Peabody 破產時，我們憑藉與 GE 的長期合作關係主動向 CEO Jack Welch 和 CFO Dennis Damerman 提出協助方案。外界普遍認為高盛將獲聘，但我們憑藉 Aladdin 系統獲得委託，負責清算其不良資產。
我聲明不需要諮詢費，成功之後再付報酬。透過九個月運作最終該資產組合盈利，最終 GE 支付了史上最高諮詢費。
我希望我的投資團隊能夠憑藉自身的成功和能力立足，希望 Aladdin 能夠與任何人競爭並獲勝。我們決定向所有客戶及競爭對手開放 Aladdin 系統。
2003 年，我們遭遇了金融危機。憑藉與美國政府及監管機構的信任關係，我們以相同理念參與多項救援。貝爾斯登週末受聘於摩根大通 (JP) 分析其資產組合；週五週六緊急協助 JP 評估風險時，我獲准同步與財政部 Hack、聯儲 Tim 保持溝通。
週日清晨六點 Tim 來電要求支援，我回應需先獲摩根大通 CEO Jamie 許可才能轉為政府服務。為加速進程，我們被美國政府直接聘用。
財政部長詢問「美國納稅人會因接盤資產虧損嗎？」我提出將本息納入計算，因資產已大幅減記且利率極高，納稅人很可能收回資金。
此後我們相繼受聘處理 AIG 重組及英、荷、德、瑞、加政府的危機應對。
（註：American International Group 簡稱 AIG，譯為美國國際集團）
（四）年度致股東信用意何在？
Leon Kalvaria：您自 2012 年起撰寫的年度致股東信，其核心創作理念是什麼？是旨在記錄關鍵轉折、向投資者傳遞洞察，還是為了發表戰略性宣言？
Larry Fink：除少數核心主題外，我寫這些信從未試圖發表宣言。若非 2009 年收購 BGI 成為全球最大指數機構，我根本不會動筆。當時我們承擔大量股權管理責任，卻僅擁有投票權而非處置權。
這與 Warren 討論的理念一致，最初幾封信的核心正是推廣「長期主義」，為長期投資者思考長期趨勢，這便是全部初衷。
（註：Larry Fink 的股東信被 Leon Kalvaria 調侃稱某種程度上是 Warren Buffett 的信的姊妹篇）
（五）未來重塑資產管理的大趨勢
Leon Kalvaria：從您的角度來看，您認為有哪些大趨勢，將重塑您未來的投資和資產管理？
Larry Fink：人工智慧與金融資產代幣化。今日與一位曾任財長及央行行長午餐時，他以私人身份坦言，銀行業已在多領域被技術甩在後面。
巴西 New Bank 的創新實踐正擴展至墨西哥，德國 Trade Republic 等數位平台也在顛覆傳統，這些案例印證了科技重塑的力量。結合 AI 如何變革大數據分析更能理解其顛覆性，例如貝萊德 2017 年在史丹佛設 AI 實驗室，聘請教授團隊開發優化演算法。我們管理 12.5 兆美元資產需處理海量交易，而技術革新正推動我們回歸責任本源。
Leon Kalvaria：這些工具將面向大眾，如何確保透明度和問責制，同時保持貝萊德的優勢？
Larry Fink：早期規模化營運商將更具優勢，這令我對整個社會感到擔憂，能承擔 AI 技術成本的大機構將成為主導者。
但到第二代 AI 普及時，競爭優勢將面臨挑戰。貝萊德當前優勢實則遠超一年前及五年前水平。我們對技術的投入已形成巨大規模，所有營運均基於技術架構，包括交易處理、流程優化、併購整合與統一技術平台，其體量遠超外界認知。
Leon Kalvaria：私募資產領域的三大收購（Prequin/HBS/Bio）如何重塑投資者在私募市場的資產配置格局？
Larry Fink：今日財報會議重申持續變革的重要性。2009 年收購 BGI（含 iShares）雖曾引發市場質疑，但「被動+主動結合+全組合聚焦」戰略已獲成功驗證——iShares 規模從 3400 億美元躍升至近 5 兆美元。
2023 年，貝萊德私募業務顯著增長，基礎設施投資實現從零到 500 億美元的突破，私募信貸快速擴張。客戶需求超預期增長促使我們採取創新舉措，公募、私募加速融合。技術進步將推動公私資產自由配置，這一趨勢將覆蓋所有機構投資者乃至 401k 計畫。
收購 Prequin 成本僅為同業 1/3，卻是關鍵佈局：透過整合 E-Front 私募分析平台與 Aladdin 公募系統，構建了公私資產全鏈條風控能力，助力投資組合融合與客戶對話深化。
Leon Kalvaria：目前的退休資金狀況如何？
Larry Fink：如果你能在 30 年內賺取 50 個基點，私募市場長期來看，你的收益會超過這個數字，否則流動性風險就不值得承擔。合算下來，你的投資組合能增加 18%。
四個月前貝萊德在華盛頓舉辦退休峰會，50 名國會議員及眾議院議長等人士參與晚宴。作為聯邦政府退休計畫的管理人，我們管理了 12.5 兆美元資產中 50% 的退休相關資金。
（六）與全球領導者的關係及戰略影響
Leon Kalvaria：當全球領導人就金融與地緣政治問題向您尋求個人建議時，您如何將投資專業洞察與地緣政治風險評估相結合？
Larry Fink：建立信任關係是基礎。自 2008 年起，各國央行行長與財政部長便習慣與我深入交談，所有對話僅存於辦公室內。雖未簽署正式保密協議，但信任如同我與 CEO 們的交流，核心在於對話絕不外洩。這些對話始終圍繞實質性問題展開，我並非永遠正確，但觀點必基於歷史與事實。
Leon Kalvaria：您長期擔任眾多領導者的導師，這種獨特的溝通渠道堪稱罕見。
Larry Fink：資產管理產業的本質是結果導向。我們不以資金周轉或交易量盈利，而靠實際成果立足。我們深度參與全球退休體系（墨西哥第三大退休管理機構、日本最大外資退休管理公司、英國最大退休基金管理人），因此始終聚焦長期議題。
這種影響力無法複製，它建立在多年信任基礎上。我會主動與各國新任領導人（如墨西哥的克勞迪婭、德國的基爾）在就職前會面，確保資訊暢通，這正是我們獨特價值的體現。
Leon Kalvaria：當你回顧你最近的職業生涯時，誰是你的導師和影響者？
Larry Fink：1999 年上市時，貝萊德市值僅 7 億美元。我們便吸引到美林 CEO Dave Kamansky、通用電氣 Dennis Damerman 等資深董事。董事會始終是我們的核心支柱。收購美林投資管理公司時，我們從美國固定收益機構轉型為全球 40 國營運的企業，期間我反覆與董事探討管理模式。
如今董事會仍至關重要，思科 CEO Chuck Robbins 提供技術洞見，雅詩蘭黛前 CEO Fabrizio Freda 貢獻行銷智慧。這些跨領域專家讓我持續依賴董事會推動發展。
（七）觀眾提問環節
Q：人工智慧將如何重塑未來投資範式？您認為不同投資策略（個人投資者與機構）將如何演變？未來發展趨勢將走向何方？
Larry Fink：每個投資者都需尋找市場未充分認知的資訊，傳統資訊（舊聞）已難創造超額收益。人工智慧透過分析差異化數據集生成獨特洞察，我們的系統化股票團隊持續 12 年跑贏市場，其基於 AI 演算法與大數據的主題投資策略，在過去十年擊敗了 95% 的基本面選股者。
但這如同棒球運動，保持 30% 擊打率已極難，連續五年達標更是鳳毛麟角。僅有少數投資者能持續勝出。多數基本面投資者扣除費用後回報慘淡，這正是主動管理產業萎縮的核心。若主動投資真有效，ETF 絕不會崛起。
傳統資管公司市值低迷，許多 2004 年上市同行市值僅 50-200 億美元，而貝萊德達 1700 億，正因無力投資技術升級。我們與傳統代理的差距將持續擴大。
Leon Kalvaria：當前市場最被低估的黑天鵝風險是什麼？若美國經濟增速無法維持 3%（即便通膨受控），可能引發哪些系統性危機？
Larry Fink：若美國經濟增速無法持續達到 3%，赤字問題將壓垮國家。
2000 年赤字 8 兆美元，25 年後飆升至 36 兆且持續惡化。唯有保持 3% 增長才能控制債務/GDP 比率。但市場對此存疑。更深層風險在於：
1. 20% 美債由外國持有，若關稅政策導致孤立主義，美元持有量可能減少；
2.多國發展本土資本市場（如貝萊德在印度募資 20 億、沙烏地啟動 MBS 業務），導致國內儲蓄滯留本國，削弱美債吸引力；
3.穩定幣與貨幣數位化可能降低美元全球作用。
解決方案在於釋放私人資本、簡化審批流程。日本、義大利等國同樣面臨低增長引發的赤字危機。
儘管私人信貸領域可能存在黑天鵝事件，但更高匹配率決定當前資本市場系統性風險低於往年。只要資產負債匹配且去槓桿化，損失便不會蔓延為系統性危機。
（八）為何 Larry 對數位資產態度發生轉變？
Leon Kalvaria：您對數位資產（尤其是穩定幣）的立場演變背後有哪些關鍵因素？是否因其他機構以超乎想像的速度擁抱該領域而改變了您的觀點？
Larry Fink：我曾與 Jamie Dimon 同場討論時嚴厲批評比特幣，稱其為「洗錢與盜竊的貨幣」，這是我 2017 年的觀點。
但疫情期間的思考與調研改變了我的認知：一位阿富汗女性用比特幣為塔利班禁雇的女工發放薪資。銀行系統被控，而加密貨幣成為出路。
我逐漸認識到比特幣背後的區塊鏈技術具有不可替代的價值。它並非貨幣，而是應對系統性風險的「恐懼資產」。人們因擔憂國家安全、貨幣貶值而持有，20% 比特幣雖屬中國非法持有者。
若不相信未來 20-30 年資產增值，何必投資？
比特幣正是對不確定未來的避險，高風險與快速變革的環境要求我們持續學習。
（九）Larry 的領導原則
Q：您的核心領導原則是什麼？尤其面對產業劇變且需靈活調整戰略時，如何保持領導力的一致性？
Larry Fink：必須堅持每日學習，停滯就意味著落後。領導大型企業沒有「暫停鍵」，唯有全力以赴；要想成為頂尖者，必須不斷挑戰自我，並以同樣標準要求團隊。我從業五十年，至今仍追求每一天都是最佳狀態。
歸根究底，只有全程全情投入，才能持續擁有對話資格與產業話語權。這份權利需要每天用實力爭取，絕非理所當然。
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